Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation und innovativen Geschäftsmodellen befassen, stoßen rasch auf Ansätze wie Design Thinking oder andere agile Methoden, die in aller Munde sind. Nach den ersten erfolgversprechenden Gehversuchen in internen Teams oder in ausgegliederten ‚Innovation labs‘ wird jedoch klar: die neuen Denkweisen und Prinzipien sind im Arbeitsleben nur dauerhaft zu verankern, wenn neben methodischem Know-how auch entsprechende Organisationsstrukturen geschaffen werden. Eine Erfahrung, die wir bei Kunden und auch bei unserer eigenen Transformation zum agilen Unternehmen gemacht haben: externe Begleitung hilft!

Im Interview mit TREND REPORT füllen Christian Konz und Eleonora Weistroffer, von der ibo Akademie GmbH, den Begriff Agile Organisation mit Inhalt.

Agiles Projektmanagement, Herr Konz, wo liegen die wirklichen Benefits und Vorteile zu klassischen Projektmanagement-Methoden?
Meines Erachtens geht es bei der Gegenüberstellung agiler und klassischer Projektmanagement-Methoden nicht darum, agilen Methoden generell den Vorzug vor klassischen zu erteilen. Sind Projektinhalte weitestgehend bekannt und lassen sich diese in Budget und Zeit strukturiert in Teilprojekten abarbeiten, können klassische Wasserfallmodelle nach wie vor gute Dienste leisten. Agile Projektmanagement-Methoden hingegen eignen sich besonders für komplexere Vorhaben, wenn Projektumfang und Projektausgang schwierig zu spezifizieren sind und Lösungen noch nicht auf der Hand liegen. Unter solchen Bedingungen bieten agile Rollen, Sprints und User Stories mehr Transparenz und führen durch das inkrementelle Vorgehen schneller zu sichtbaren, lauffähigen Ergebnissen. Durch die direkte Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess oder stellvertretend durch den Product Owner kann von Projektbeginn an Overengineering vorgebeugt werden, was sich positiv auf die Entwicklungskosten und die Kundenzufriedenheit auswirkt.

Frau Weistroffer, die Nachfrage nach Einführungen in agile Projektmethoden müsste doch momentan sehr hoch sein, oder?
Sie steigt auf jeden Fall stark an, auch außerhalb der Softwareentwicklung. Ich begleite aktuell zwei Industrieunternehmen und auch bei Banken und Versicherungen ist das Interesse groß. Allerdings sind viele noch am Erkunden: Ist das was für uns? Passt das überhaupt zu uns? Wie stark müssten wir die Vorgehensweise anpassen, um nicht unsere ganze Organisationsstruktur verändern zu müssen und kann die Methode dann noch die versprochenen Vorteile bewirken?

Frau Weistroffer, wie und welche Inhalte werden vermittelt? Welche Lernziele haben Sie für Ihre Seminarteilnehmer definiert?
Inhaltlich orientieren wir uns stark an Scrum mit kurzen Ausflügen in Design Thinking und Kanban. Scrum macht als Methode sehr klare Aussagen zu Vorgehen, Rollen und Prinzipien. So können sich unsere Teilnehmer mit den Unterschieden zu ihrer Projektmanagementpraxis auseinandersetzen. Das ist dann auch die Art und Weise, wie wir die zwei Tage unseres Einführungsseminars verbringen: Wir machen die agile Vorgehensweise direkt im Seminar erlebbar und ermöglichen unmittelbaren Transfer in die eigene Arbeit. Die Seminarinhalte sind in kleine, möglichst unabhängige User Stories heruntergebrochen. Die Teilnehmer priorisieren dann gemeinsam. So ist der Ablauf jedes Mal anders. Dann lassen wir sie an ihren echten Projekten üben und diskutieren die Unterschiede zu klassischen PM-Methoden. Neben dem Erleben der neuen Vorgehensweisen und dem Sensibilisieren für den zugrundeliegenden Paradigmenwechsel ist für uns ein wesentliches Lernziel, dass die TN verstehen, was nötig ist, um die Voraussetzungen für agile Zusammenarbeit zu schaffen und welche Elemente – wir nennen sie „Apps“ – auch in einer klassischen PM-Umgebung („Betriebssystem“) funktionieren und wie.

Inwieweit haben Sie sich von Ihren Bildungsangeboten anstecken lassen? Sie haben doch bestimmt selbst agile Prinzipien noch vor Ihren Seminaren und Bildungsangeboten in Ihrer Unternehmens- und Führungskultur verankert?
Christian Konz: Ja, das haben wir tatsächlich. Fertig sind wir jedoch noch lange nicht, das liegt wohl in der Natur agiler Prinzipien. Wenn agile Organisation konsequent gedacht und gemacht wird, dann haben agile Coachs einen der sichersten (und einen der spannendsten und abwechslungsreichsten) Jobs der Welt. Denn agile Coachs sind nie fertig. Sobald sich dieser Eindruck verfestigt, gilt es gegenzusteuern. Damit die agile Organisationsentwicklung nicht auf halber Strecke verpufft, braucht es ein sinnvolles Maß an Unterstützung und Begleitung. Das ist wohl auch ein wesentlicher Grund dafür, dass unsere Seminare und Trainings momentan so gut gebucht sind.
Eleonora Weistroffer: wir haben da auch einen Lernweg hinter uns. Begonnen haben wir damit, die Scrum-Prinzipien bei uns umzusetzen. Dabei hat uns vor allem weitergebracht, cross-funktionale Teams zu bilden und unsere verschiedenen Perspektiven zusammenzubringen. Wir haben dadurch viel voneinander gelernt und eine offenere, vertrauensvollere und experimentierfreudigere Kultur entwickelt. Allerdings haben wir auch festgestellt, dass die Scrum-Methodik uns in manchen Aspekten langsamer macht.
Wir sind durch unsere Trainer- und Beratertätigkeit natürlich viel unterwegs und die notwendigerweise sehr häufige persönliche Abstimmung konnten wir nur eingeschränkt leisten. Dadurch sind Dinge liegen geblieben und es war nicht klar: wer kann das jetzt alleine entscheiden und auf den Weg bringen? Jetzt steuern wir an diesen Stellen mit dem holokratischen Prinzip der autonomen, aber vernetzten Rollen nach. Jeder von uns hat Rollen mit klaren Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Damit führen wir uns gewissermaßen jeder selbst und alle gegenseitig. Dieser Schritt fällt uns noch gar nicht so leicht. Um Verbindlichkeit von Kollegen einzufordern, bedarf es einer stabilen Beziehung und einer sehr erwachsenen persönlichen Haltung. Eine hoch spannende Entwicklung. Ich bin richtig stolz, daran teilhaben zu können!

Herr Konz, welche Erfahrungen haben Sie bei Ihrer eigenen Transformation zum Agilen Unternehmen gemacht? Und wer hat Sie begleitet?
(Wie wichtig ist die professionelle Begleitung?)
Agiles Management steht momentan auf jeder Führungskräfte-Agenda. Natürlich auch auf unserer. Und natürlich haben auch wir erstmal einen ‚Kreativ-Raum‘ geschaffen und unsere Küchenzeile offener und heller gestaltet. Auf einmal scheint alles möglich. Freiraum ohne Ende. Einfach machen! Aber so einfach ist das nicht. Viele agile Initiativen kranken an einer Überdosis verordneter Selbstorganisation und missverstandener Delegation. Agiles Management bedeutet gerade nicht ‚laissez faire‘, Verantwortung einfach auf Mitarbeiter oder Teams zu übertragen, eine ‚Open Door Policy‘ auszurufen oder ab ‚jetzt sofort‘ auf Dress Codes zu verzichten. Agile Organisation bedeutet vor allen Dingen, Verantwortung zu übernehmen – für das eigene Handeln. Dabei gilt es Selbstorganisation und Teamautonomie so zu dosieren, dass operativer Wildwuchs vermieden und kreative Freiräume geschaffen werden können. Im Grunde geht es schlicht und ergreifend um das Schaffen verbindlicher und akzeptierter Regeln. Einfacher: Es geht um Organisation – verstanden als Werkzeug, also nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Einfacher gesagt als getan. Ohne externe Begleitung, den Blick von außen geht es nicht. Das mussten auch wir uns eingestehen. Wir profitieren von der Begleitung durch die Neuwaldegger Beratergruppe, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben wie wir.

Frau Weistroffer, welche Vorgehensweise schlagen Sie vor, klassische Bereichs- und Teamstrukturen hin zum agilen selbststeuernden Team zu transformieren?
Zuerst muss für alle eindeutig beantwortet sein, warum und wozu das überhaupt sinnvoll ist. Dafür muss das Top Management gewonnen werden. Wir versuchen daher sehr früh im Prozess, die ersten zwei Ebenen in einer Kick-off-Veranstaltung dafür zu sensibilisieren, was ihre Rolle in einer solchen Veränderung ist, die doch für viele hierarchische Unternehmen einen radikalen Wandel darstellt. Dann ist es wichtig, das Zielbild möglichst klar zu definieren: wie sieht unser Team, unsere Organisation ganz konkret aus, wenn wir agil und selbstorganisiert arbeiten? Was heißt das für die Betroffenen? Was wird anders, was bleibt wie vorher? Daraus werden Botschaften erarbeitet, die immer und immer wieder im Dialog mit den Mitarbeitern kommuniziert werden können. Das Vorgehen hängt vom Zielbild ab: sollen z.B. Scrum-artige Teamstrukturen geschaffen werden, bietet sich ein Veränderungsvorgehen in kurzen Sprints an, begleitet von übergreifenden Schulungen und team- sowie rollenspezifischen Austauschplattformen. Wichtig ist v.a. immer wieder gemeinsam das bereits Erreichte zu betrachten und so nachzusteuern, dass der Veränderungsprozess selbst für alle Betroffenen als transparent und sinnvoll erlebt wird.

Stichwort Holacracy: Wie kann mit dem Open Source Modell die Transparenz und die Effizienz eines Unternehmens gesteigert werden? Und wäre das Open-Book-Management-Modell auch geeignet um Mitarbeitenden Partizipation zu ermöglichen?
Eleonora Weistroffer: Stichwort Partizipation: Holacracy geht hier einen radikalen Schritt und verteilt die Macht, Entscheidungen zu treffen, auf alle Schultern. Effizient wird die Entscheidungsfindung dadurch, dass nicht unter vielen Interessensträgern ein Konsens gesucht wird, sondern die Inhaber relativ kleinteilig geschnittener Rollen in ihrer Domäne autokratisch entscheiden dürfen. Ein konsultativer Prozess sorgt dafür, dass wichtige Daten und Fakten integriert werden.

Was sind die am weitesten verbreiteten Ansätze und Methodiken um die Organisationsprinzipien zu transformieren?
Christian Konz: Design Thinking, Scrum und Kanban zählen aktuell sicher zu den Spitzenreitern, wenn es um agile Ansätze geht. Dabei ist zu beachten, dass diese Ansätze und Methoden völlig unterschiedliche Fragestellungen adressieren und auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen zusammenspielen. Design Thinking prägt momentan die Innovationslandschaft wie kein anderer Ansatz. Er eignet sich insbesondere für komplexe Fragestellungen auf Geschäftsmodellebene. Design Thinking folgt dabei einem klaren Prozess, setzt auf Perspektivenwechsel, Nutzerbedürfnisse, variable Räume und Wissen eines Teams, nicht einer Einzelperson. Scrum hingegen stellt die agile Projektstruktur bereit, um bspw. Ideen und Ergebnisse aus dem Design Thinking Prozess in User Stories zu überführen und in kurzen Sprints lauffähige Inkremente zu liefern. Kanban ist wiederrum ein Prinzip, um den Arbeitsfluss zu steuern und sicherzustellen. Die meisten nutzen dazu Kanban-Boards als Technik, um Sprints abzubilden und den Erfüllungsgrad von User Stories für alle Beteiligten transparent zu halten, um Störungen im Arbeitsfluss schnell beseitigen zu können.

Agiles Management und agile Organisation – Modeerscheinung oder Paradigmenwechsel?
Eleonora Weistroffer: aus meiner Sicht definitiv ein tiefgreifender Paradigmenwechsel. Wir verabschieden uns vom Paradigma der maschinenartigen Steuerbarkeit. Das Wunschbild vom Cockpit mit allen aggregierten Kennzahlen in Echtzeit, in dem das Top Management auf Knopfdruck lenkt und von den auf Effizienz getrimmten Prozessen, in denen die Menschen eine stabile Leistung bei exakt 100% Auslastung erbringen, das lassen wir hinter uns. In der agilen Welt braucht es Redundanz, damit die Menschen mutig Freiräume nutzen und etwas bewegen können. Es braucht Möglichkeiten, Fehler zu machen und daraus gemeinsam zu lernen. Entscheidungen müssen nah am Kunden und schnell getroffen werden. Dazu brauchen alle Mitarbeiter Transparenz über für sie wesentliche Daten und Fakten.
Dafür ist es hinderlich, Personen mit hierarchischen Positionen und diese mit teilweise dramatisch unterschiedlichen Gehältern zu verknüpfen. Wenn das Top Management sich verantwortungsbewusste Mitarbeiter wünscht, muss es ihnen die Entscheidungsfreiräume abtreten und sich auf die Arbeit AM System statt IM System fokussieren. Es muss Plattformen schaffen für das Integrieren von Daten und Fakten in die Entscheidungsfindung und für gemeinsames Lernen aus gegangenen Wegen. So entsteht eine Kultur der Verantwortung, des Mutes und der Offenheit. Andersherum funktioniert es nicht. Man kann nicht in bestehenden Strukturen neue Verhaltensweisen diktieren.

Haben Sie Erfahrungswerte, welche Zeit es in Anspruch nimmt, die Organisationstransformation hin zur agilen Organisation umzusetzen?
Eleonora Weistroffer: Wir sind selbst seit 2,5 Jahren damit beschäftigt. In dieser Zeit gab es Höhen und Tiefen, aber mit 3 Jahren Mindestlaufzeit würde ich auf jeden Fall rechnen – bis zu einer agilen Startstruktur, die dann natürlich permanent weiterentwickelt wird 🙂
Als wir angefangen haben, uns ernsthaft mit Scrum als Organisationsform zu beschäftigen, hatten wir einen Mitbewerber, die WIBAS für eine Weiterbildung und ein Coaching bei uns. Sie haben uns von ihrer eigenen Entwicklung erzählt, die über einige Jahre ging und wir haben uns insgeheim gedacht: wir sind Profis, bei uns geht das schneller. Es war schön zu hören, dass auch die Neuwaldegger Beratergruppe, die uns bei unseren aktuellen Schritten der Transformation begleitet, den gleichen Denkfehler begangen haben. Wir haben gelernt, dass es möglich ist, am offenen Herzen zu operieren. Obwohl die Transformation Kräfte schluckt, erleben wir im Tagesgeschäft Erfolge. Aber selbst und ganz allein am eigenen offenen Herzen operieren, das funktioniert nicht. Es braucht den Blick von außen, auch als Korrektiv für die inneren Kräfteverhältnisse. Wer weiß, hätten wir das von Anfang an richtig gemacht, vielleicht hätten dann 2 Jahre ausgereicht…

ibo Akademie GmbH

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