Die englische Ausgabe des Buches ist schon einige Jahre als Standardwerk der Innovationsliteratur auf dem Markt. Die Adaption auf den deutschsprachigen Markt erfolgte dann durch den Wirtschaftsprofessor Matzler und den Unternehmensberater von der Eichen. Adressiert werden die Manager von erfolgreichen Unternehmen in Märkten mit disruptiven Innovationen. Der Untertitel „Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“ ist Schwerpunkt im ersten Teil des Buches. Anhand von Beispielen aus der Welt der Computer, Fotoapparate, Stahlunternehmen, Fluggesellschaften und Baggerhersteller belegen die Autoren empirisch wie Unternehmen trotz eines exzellenten Managements am Technogiewandel scheitern.
Die englische Ausgabe des Buches ist schon einige Jahre als Standardwerk der Innovationsliteratur auf dem Markt. Die Adaption auf den deutschsprachigen Markt erfolgte dann durch den Wirtschaftsprofessor Matzler und den Unternehmensberater von der Eichen. Adressiert werden die Manager von erfolgreichen Unternehmen in Märkten mit disruptiven Innovationen. Der Untertitel „Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“ ist Schwerpunkt im ersten Teil des Buches. Anhand von Beispielen aus der Welt der Computer, Fotoapparate, Stahlunternehmen, Fluggesellschaften und Baggerhersteller belegen die Autoren empirisch wie Unternehmen trotz eines exzellenten Managements am Technogiewandel scheitern.Ursache ist das Wesen disruptiver Technologien. Selten erfüllen sie bereits zu Beginn die aktuellen Kundenanforderungen vergleichbar zu den evolutionär weiterentwickelten Technologien. Treffende Beispiele sind die Tintendrucker oder Digitalfotoapparate, die den entsprechenden Laser- und Analogtechnologien zunächst funktional deutlich unterlegen waren. Die wichtigen Kunden mit den hohen Vertriebsergebnissen wollten keinen Technologie-Wechsel.
Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns einer disruptiven Technologie ist groß. Sie entstehen häufig nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Dies erfordert eine große Fehlerakzeptanz der entwickelnden Unternehmen. Demgegenüber stehen die etablierten Technologien, mit denen sich die aktuellen Kundenanforderungen und kurzfristigen Wachstumsziele sicherer und schneller erfüllen lassen.
Typischerweise werden mit den disruptiven Innovationen neue Märkte mit anderen Anforderungen adressiert, die von den disruptiven Technologien besonders gut erfüllt werden. Diese Märkte sind zu Beginn eher klein und somit unattraktiv für größere Unternehmen. Nicht zuletzt sind die neuen Märkte intransparent und schwieriger zu bewerten als die etablierten Märkte. Die erfolgreichen Anwendungen der neue Technologien sind bei der Markteinführung häufig noch nicht klar erkennbar.
Allerdings ist das Entwicklungspotential der disruptiven Technologien groß, die Entwicklungsgeschwindigkeit hoch und die Kundenbedürfnisse können bald befriedigt werden. Studien belegen, dass bei disruptiven Innovationen der frühe Einstieg und die damit verbundene Technologieführerschaft entscheidend ist. Ein verspäteter Markteintritt führt zu deutlichen Verlusten.
Zusammengefasst gilt, dass erfolgreiche etablierte Unternehmen mit ihren Organisationstrukturen, Prozessen und Wertesystemen nicht auf das Geschäft mit disruptiven Innovationen ausgerichtet sind und die Entscheidungsprozesse tendenziell zu einem verspäteten Markteintritt und somit zum Scheitern führen.
Im zweiten Teil des Buches zeigen die Autoren den Weg aus dem Dilemma. Kurzfristig kann ein Unternehmen nicht auf die Entwicklung der evolutionären Technologie sowie des disruptiven Ansatzes verzichten. Dies ist allerdings nicht innerhalb der gleichen Organisation möglich. Für die disruptive Innovation ist eine neue Organisationseinheit erforderlich, die vollkommen separat an den Start geht. Ein Weg ist z. B. ein Spin-off oder die Akquisition eines Unternehmens mit den geeigneten Strukturen und Know-how. Diese Einheit verfügt dann über ein eigenes Management und Geschäftsmodell, welches auf das neue Marktsegment angepasst ist und somit einen schneller Erfolg generiert. IBM wählte für seine PC-Division einen Ort fern ab des Headquarters. Die Einheit erhielt alle Freiheiten hinsichtlich Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Den gleichen Weg der Separierung geht HP mit seinem Drucker-Geschäft.
Ziel für die neue Einheit ist die Fokussierung auf die prädestinierten Kunden, kurze Trial-and-Error-Prozesse sowie Ausschöpfung der vorhandenen Unternehmenskompetenzen. Einen besonders konsequenten Umgang mit disruptiven Technologien und eigenständigen Einheiten zeigt Cisco, das Innovationen über Zukäufe von Startups löst, die z.T. wie Linksys auch separat bleiben.
Besonders kritische Thema für die neue Einheit ist die Planung und das Marketing. Ein deduktiver Top-down-Planungsansatz kann nicht funktionieren, da die erfolgreichen Anwendungen erst gefunden oder bestätigt werden müssen. Pläne dienen dem Lernen und die Prozesse müssen flexibel sein, statt auf Mengen- bzw. Kostenoptimierung ausgelegt zu sein. Das konsequenten Suchen von erfolgsversprechenden Anwendungen und Prüfen der neuen Märkte ist der Schlüssel zum Erfolg. Es gilt die Schwächen der Technologien zu akzeptieren und die Stärken zu nutzen. In der Regel sind disruptive Technologien kostengünstiger, einfacher und benutzerfreundlichen als etablierte Technologien. Es gibt genügend Ansätze für Anwendungen. Die Substitution der evolutionären Technologien erfolgt sobald die Kundenbedürfnisse befriedigt sind und die weiteren Leistungsvorteile greifen.
