Die Argumentation von Enterprise 2.0/Web 2.0 ist leicht nachvollziehbar. Gibt es seitens der IT-Abteilung kein Veto, so ist in Enterprise 2.0-Präsentationen die häufige Reaktion des Top-Managements „Prima, dann legt los (…. und berichtet mir/uns, wie es läuft)“.
Ein organisatorisches Problembewusstsein scheint teilweise zu fehlen oder wird manchmal auch ignoriert.
Leider werden in diesem Moment die Weichen für den Misserfolg des Enterprise 2.0-Projektes gestellt. Die eigentlichen Herausforderungen stecken im organisatorischen Gefüge und haben selten mit Technik oder Kosten zu tun. So zeigen sich z.B. in einem Umfeld mit Vertrieb, Produktmanagement und Service gerne abteilungsorientierte Verhaltensmuster.
Die Sicht der Mitarbeiter:
- Account-Manager: „Ich werde fürs Verkaufen bezahlt und muss zum Kunden.“
- Leiter Vertrieb: „Der Support hat zu liefern.“
- Leiter Vertrieb international: „Wenn wir den gleichen Support wie die Deutschen hätten, dann würden wir ….“
- Leiter Marketing: „Immer nur technische Features – es geht um den Kundennutzen„
- Leiter Produktmanagement/Marketing: „Mein Produktmanagement ist ohnehin überlastet.“
- Produktmanager: „Der Vertrieb versteht meine Produkte nicht und hat keine Ahnung von Technik.“
- Service-Techniker: „Das Produktmanagement und die Entwicklung hat keine Ahnung von den Kundenrealitäten.“
- Die korrespondierende Sichtweise des Top-Managements:
- „Das ist die Verantwortung meiner Fachleute“ oder
- „In das operative Tagesgeschäft mische ich mich nicht ein. Ich kümmere mich um die Strategie und die Key-Accounts“ oder
- „Ich repräsentiere das Unternehmen und meine Mitarbeiter die Produkte“
Die Situationsbeschreibung schreit nach der Arbeit an den Grundverhaltensmustern und ist Management-Aufgabe. In diesem Falle ist nicht damit getan, zum Enterprise 2.0-Projektstart die wohlwollende Erwartungshaltung an die Mitarbeiter zu formulieren, sondern es gilt aktiv, Abteilungsdenken zu überwinden und die Motivation zur Beteiligung zu schaffen. Das bedeutet Change Management, denn Wikis, Blogs oder Microblogs schaffen zunächst „nur“ die positiven infrastrukturellen Rahmenbedingungen.
Mitmachen und Vormachen
Zum Beginn eines Projektes gilt es, die Mitarbeiter zum Mitmachen zu bewegen. Entscheidende Aufgabe des Managements ist das eigene
Mitmachen und Vormachen durch Wiki/Blog/Microblog-Beiträge, Kommentare oder auch den eigenen Blog.
Das Unterstützen bzw. Forcieren der Enterprise 2.0-Aktivitäten in Management-Runden, das eventuelle Bereitstellen additiver Ressourcen in der Anfangsphase und das unternehmensweite Werben für das Projekt sind weitere wertvolle Beiträge.
Wissen gilt es zu teilen
Das ausschlaggebende Wissen steckt meist in den Köpfen einiger weniger Mitarbeiter. Das Teilen dieses Wissens ist Voraussetzung für das erfolgreiche Projekt und Unternehmen. Auch hier kann die Management-Begleitung entscheidend sein. Wichtig ist die Wertschätzung derer, die ihr Wissen teilen und als Evangelisten das Projekt treiben. Dazu gehört die Management-Anerkennung durch Förderung und Incentivierung. Umgekehrt gilt es Mitarbeiter, die ihr Wissen zunächst nicht teilen wollen, auf ihre Verantwortung für das Unternehmen hinzuweisen und die neuen persönlichen Chancen zu erläutern.
Offenheit und Transparenz
Offenheit und Transparenz, vorgelebt durch das Management, ist die weitere Voraussetzung für den Projekterfolg und muss Teil der Unternehmenskultur sein bzw. werden. Erst auf dieser Basis wächst die Vernetzungsbereitschaft der Mitarbeiter und als Konsequenz das zielgerichtete Nutzen der Enterprise 2.0-Infrastruktur. Das Prinzip des Win-Win funktioniert dann hervorragend. Der Vertriebsmitarbeiter spiegelt dem Produktmanager Kundenerfahrungen und erfährt wiederum eine kundennutzenorientierte Argumentationshilfe oder auch mittelfristig erfolgreichere Produkte.
Vertrauen und Loslassen
Laufen die Prozesse, so erlaubt und erfordert das Leben in dieser vernetzten Kultur auch das Vertrauen und Loslassen. Viele Herausforderungen werden durch die Community unmittelbar gelöst, ohne die finalen Entscheidungskompetenzen des Managements außer Kraft zu setzen.
Mit dem Commitment und dem persönlichen Engagement des Managements werden im Enterprise 2.0-Projekt die erforderlichen Synergien gefunden, ein Mehrwert generiert und die Arbeitsfreude gesteigert.
