Häufig erreichen mich Fragen zur organisatorischen Verankerung des Produktmanagements im Unternehmen. Dabei geht es weniger um konkrete Rollenbezeichnungen oder Abteilungsnamen, sondern vielmehr um die praxistaugliche Verankerung und lösungsorientierte Umsetzung der Produktmanagement-Verantwortung in der bestehenden Aufbauorganisation. Sicherlich gibt es auch hierzu kein generelles richtig oder falsch. Vielmehr kommt es darauf an, wie konsequent die Verantwortung für einzelne Produkte oder ganze Produktportfolios im Unternehmen koordiniert und gelebt wird und wie stark Produktmanagement-Entscheidungen in das Tagesgeschäft eingreifen dürfen. Nicht zuletzt geben die bestehende Stellenorganisation und weitere Einflussfaktoren den Gestaltungsrahmen vor, innerhalb dessen sich Produktmanagement als Rolle bzw. Funktion entfalten kann (oder eben nicht).
Verankerung des Produktmanagements im Stab oder in den Fachbereichen oder beides?
Nähern wir uns dieser Fragestellung aus aufbauorganisatorischer Sicht. Falls die Entscheidung für einen Stab gefallen ist, ist die Anbindung an die Fachbereiche sicherzustellen. Zum Beispiel mittels eines Produktmanagement-Beraters im Stab und zusätzlichen Rollenträgern, den eigentlichen Produktmanagern oder Produktverantwortlichen in den Fachbereichen. Daneben kann es auch noch Produktowner oder Category-Manager geben, die in ihrer Rolle den Entscheidungsspielraum vorgeben bzw. als Sponsoren/Promotoren die Produktmanagement-Orientierung im Unternehmen vorantreiben. Durch ihre möglichst hohe hierarchische Anbindung in der Linienorganisation dienen sie darüber hinaus als Eskalationsinstanz bzw. -gremium, falls Produktmanagement-Entscheidungen über den disziplinarischen Weg herbeigeführt werden müssen. Der Produktmanagement-Berater trägt in dieser Strukturvariante mit seiner Methoden-Expertise zur erfolgreichen Verankerung und zielorientierten Ausrichtung des unternehmensweiten Produktmanagements bei. Die Produktverantwortlichen in der Linie tragen die eigentliche Verantwortung für Produktentscheidungen und deren Ergebniswirkung.
Eine alternative Strukturvariante ist die ohne eigene Stabsabteilung. Falls die fachlichen und methodischen Produktmanagement-Aufgaben nicht auf mehrere Schultern verteilt werden sollen, handelt es sich im Grunde um eine rein duale Struktur, das heißt, die Produktverantwortung und auch die methodische Produktmanagement-Expertise sind als zusätzliche Rolle in den Fachbereichen zu verankern. Dual deshalb, da sich das Produktmanagement quer über die am Produkterfolg beteiligten Fachbereiche legt und nicht wie in der klassischen Matrixorganisation eine eigene Stelle vorsieht. Letzteres ist dann zu empfehlen, wenn der Aufgabenumfang und die Größenordnung des zu steuernden Produktportfolios eine separate Stellenbildung erfordern. Spätestens dann ist jedoch zu prüfen, ob auch die methodische Produktmanagement-Expertise in einem Stab zu bündeln ist, um Ineffizienzen aufgrund verteilter, unkoordinierter Aufgaben zu vermeiden.
Bleibt die Frage: Wer macht’s? Produktmanagement ist virtuell!
Bleibt die Frage, wem die Rolle des Produktmanagers bzw. des Produktverantwortlichen zuzuordnen ist. Schließlich müssen Produktportfolio relevante Entscheidungen nicht nur formuliert, sondern auch fachbereichsübergreifend akzeptiert und umgesetzt werden. Mit einer hohen Akzeptanz ist dann zu rechnen, wenn die Produktverantwortung als Stelle oder Rolle dort verankert ist, wo der direkte Kontakt zum Kunden besteht (z.B. im Key-Account/Kunden-Management, im Vertrieb oder Marketing) bzw. dort, wo die meisten am Produkterstellungsprozess beteiligten Mitarbeiterkapazitäten gebündelt sind oder die offensichtlich größte Produktexpertise sitzt. Am besten also dort, wo alle diese Kriterien zusammentreffen. Da letzteres aufgrund notwendiger Arbeitsteilung eher selten der Fall sein wird, spricht vieles für ein Team aus Kunden-/Branchenverantwortlichen und Produktmanagern bzw. -verantwortlichen. Die Abstimmung dauert zwar länger, kann aber durch Eskalationsmechanismen und Entscheidungsgremien abgefedert und beschleunigt werden und ist somit für alle Beteiligten akzeptiert und verbindlich. Ein solches Team entsteht situativ, kommt also auftrags- bzw. projektbezogen zusammen und koordiniert sich selbst. Es handelt sich somit um eine virtuelle Organisationsform, die sich je nach Bedarf bildet und wieder auflöst (hierzu das Interview “Herausforderung Produktmanager“).
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